Transformationsprozesse gestalten: Digital Workplace & Culture

  • Die Digitalisierung ist keine Frage des technologischen Reifegrades, sondern ein organisationsübergreifender Prozess der Hand in Hand mit einem Kulturwandel einhergeht.
  • Organisationskulturen sind komplexe Gebilde, die sich über Jahre verfestigen und in ihren Strukturen resilient gegenüber Veränderungen und dementsprechend Transformationsprozessen sein können.
  • Die Digitalisierung von Organisationen kann nicht von einer Abteilung allein gestemmt werden. IT, Personal und Kommunikation müssen gemeinsam das Ziel definieren und können an den verschiedenen Stellen ihre Kompetenzen bei der Entwicklung hin zu einer digitalen Organisation einbringen.

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Organisationen sich immer wieder auf wandelnde Umweltbedingungen einstellen. Ein solcher Veränderungsprozess stellt mit der Digitalisierung nun schon seit einiger Zeit Unternehmen vor Herausforderungen. Es gilt Potenziale für digitale Geschäftsmodelle zu identifizieren und durch den Einsatz digitaler und innovativer Technologien zum Leben zu erwecken. Damit allein ist es allerdings noch lange nicht getan. Die Digitalisierung erfordert nicht nur Softwareupdates und den Umzug in die Cloud, sondern zwingt Organisationen ihre langjährigen Denk- und Verhaltensmuster zu hinterfragen.

Betrachtet man aktuelle Diskussionen zum Thema, kommt allerdings schnell der Eindruck auf, der Erfolg der Digitalisierung wäre eine Frage von Bits und Bytes und dem technologischen Reifegrad eines Unternehmens. Dabei hängt das Gelingen von Transformationsprozessen immer von Mitarbeitern, deren Leistungsbereitschaft und der grundsätzlichen Motivation ab, die Veränderungen anzunehmen und umzusetzen. Die erfolgreiche Integration jedes Einzelnen hat also einen erheblichen Einfluss auf die Produktivität und schlussendlich auf die Konkurrenzfähigkeit der Unternehmen.

Es wird klar, dass die Digitale Transformation vor allem eins ist: ein Kulturthema. Ian Rogers, Chief Digital Officer bei LVMH macht deutlich: “The big moment for an organization is when they have embraced the fact that digital transformation isn’t a technical issue, but a cultural change.” Eine sogenannte digitale Kultur, zeichnet sich neben digitalen Know-How vor allem durch Flexibilität und Agilität, einer hohen Eigenverantwortlichkeit und der Bereitschaft, sich ständig mit Neuem und Unbekannten auseinanderzusetzen, aus. Dabei herrschen in vielen der deutschen Traditionskonzerne noch andere Werte und eine Arbeitskultur, die vorrangig von Top-Down-Prozessen und starren Hierarchien geprägt ist. Die Diskrepanz, die zwischen den Anforderungen einer digitalen Arbeitswelt und dem aktuellen Status Quo besteht, wird schnell deutlich und es ist sicherlich auch klar, dass Kulturen und Traditionen sich nicht von heute auf morgen ändern lassen.

Wenn die Unternehmenskultur eine der Erfolgsfaktoren auf dem Weg zu einer erfolgreichen Digitalen Transformation ist - wie packt man den Kulturwandel dann an? Und was genau meint überhaupt “Unternehmenskultur”?

Unternehmenskultur - Quo vadis?

Egal, ob es um die Kultur eines Landes oder die eines Unternehmens geht, jeder ist bis zu einem bestimmten Punkt in der Lage gewisse Charakteristika der Landes- oder Arbeitskultur zu benennen. Allerdings stellt man schnell fest, dass es nicht leicht ist eine Kultur zu “fassen”, oft sind es mehr diffuse Gefühle als konkrete Attribute.

Das liegt daran, dass es sich hierbei vorrangig um ein implizites Phänomen handelt. Das heißt, dass sich eine Kultur nicht einfach beobachten lässt, sondern durch Interpretation erschlossen werden muss. Organisationskulturen sind Ausdruck von Überzeugungen und Handlungsmustern, die wiederum das Selbstverständnis und die Eigendefinition der Unternehmung prägen. Bestimmte Handlungen werden dabei im Organisationsalltag immer wieder ausgeübt, und haben damit konstitutiven Charakter für die Kultur. Bevor aber Handlungsabläufe im Sinne der jeweiligen Kultur stattfinden können, müssen erst deren Regeln und Prinzipien erlernt werden. Organisationskultur ist damit das Ergebnis eines Sozialisationsprozess, der vorrangig unterbewusst abläuft. Durch das ständige Wiederkehren von spezifischen Symbolen, die sich zum Beispiel im Umgang der Mitarbeiter untereinander äußern (wird ein freundschaftliches Verhältnis gepflegt oder ist das Arbeitsverhältnis ausschließlich professioneller Natur, wahrt man durch das Siezen eine Distanz zum Vorgesetzten und den Kollegen oder Duzt man sich?), „lernt“ das einzelne Organisationsmitglied, welches Verhalten in der Organisation erwartet wird.

Mit Betonung auf den Begriff des Lernens wird darüber hinaus deutlich, dass sich bestimmte Handlungsweisen im zeitlichen Verlauf als erfolgreich und gewinnversprechend bei der Problembewältigung oder der Reaktion auf Umwelteinflüsse erweisen haben und sich so als Teil einer Kultur etablieren. Langfristig verschmelzen die verschiedenen Überzeugungen einer Kultur dann zu einer Art Weltbild. Wie auch im alltäglichen Leben bietet dieses Orientierung, hilft bei der Interpretation und Entschlüsselung komplexer Zusammenhänge und macht ein wechselseitig aufeinander abgestimmtes Verhalten und Handeln im organisationalen Kontext möglich. Der Bezugspunkt von Unternehmenskulturen ist dabei immer das Gemeinsame. Als kollektives Phänomen prägt die Kultur das Handeln des Einzelnen und trägt so in gewissem Maß zur Kohärenz organisatorischen Handelns bei.

Es wird deutlich, dass es sich bei Unternehmenskulturen, um komplexe Geflechte handelt, die neben sichtbaren Ausdrucksformen weitaus vielschichtigere Ausprägungen vorweisen. Um einen wirklichen Kulturwandel in Gang zu setzen, braucht es neben einem Verständnis für die Komplexität des Themas vor allem Zeit. Es ist nicht damit getan, in den ehemaligen Großraumbüros moderne Co-Working Spaces einzurichten, Mitarbeitern einen Zugang zum Social Intranet zu ermöglichen und das Business Outfit gegen Polohemd und Sneaker einzutauschen.

IT, Personal oder Interne Kommunikation - wer trägt die Verantwortung?

Neben der IT beanspruchen sowohl in der öffentlichen Diskussion als auch organisationsintern weitere Abteilungen wie Personal und Kommunikation, vorrangig vertreten durch die Interne Kommunikation, die Hoheit über die Gestaltung der Digitalisierung und dem damit verbundenen Kulturwandel. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich aber schnell, dass es sich bei der Digitalisierung um ein organisationsübergreifendes Thema handelt, das so viele Bereiche betrifft, dass sie nicht allein von einer Abteilung verantwortet werden kann. Vielmehr geht es hier darum, gemeinsam den Prozess einer Organisationsentwicklung anzustoßen und unter Berücksichtigung aller Stakeholder, insbesondere von Mitarbeitern, Führungskräften und Management, zu gestalten.

Der Digital Workplace als zentraler Baustein

Während die IT die Basis für ein data-driven Business legt und bestehende Produkte und Dienstleistungen durch Aufsetzen von Cloud- oder IoT-Plattformen in die digitale Ära hebt, bringt der “durchschnittliche” Mitarbeiter von Haus aus ein geringeres Portfolio an digitalen Skills und digitalem Mindset mit. Hier spielt insbesondere der Arbeitsplatz als tägliche Anlaufstelle und Ort des Austausch mit Kollegen eine zentrale Rolle für den Aufbau und den Wandel hin zu einer digitalen Kultur. Die Studie “Next Level Digital Workplace” von Crisp Research zusammen mit Samsung zeigt, wie Unternehmen sich der Digitalisierung und dem Aufbau eines Digital Workplace nähern. Ein Großteil (35,9 Prozent) überträgt hier (noch) der IT die Verantwortung oder lässt die Fachbereiche in Eigenverantwortung die Gestaltung eines Digital Workplace angehen (15,9 Prozent). Dass dem Einsatz von interdisziplinären Einheiten bei dem organisationsübergreifenden Thema Digitalisierung eine zunehmende Beachtung zukommt, zeigen auch hier die Studienergebnisse.

Welchen Beitrag die unterschiedlichen Abteilungen in gemeinsamer Arbeit auf dem Weg zu einem Digital Workplace und langfristig einer Digital Culture leisten können, soll nachfolgend gezeigt werden.

IT - Wegbereiter für digitale Plattformen und Tools

Die Digitale Transformation ist unzertrennlich mit der IT verbunden. Sie stellt die Voraussetzungen für neue digitale Geschäftsmodelle bereit, egal ob durch die neue Cloud-Plattform für den besser performenden Online Shop oder die Bereitstellung von Social Collaboration Tools. Allerdings ist die Gestaltung der Digitalisierung mehr als nur ein Technologie-Thema, wie bereits bei der Auseinandersetzung mit dem Thema Kultur gezeigt hat. Die IT kann hier bei der Ausgestaltung eines Digital Workplace als Berater rund um das Thema Technology Stack zur Seite stehen und Empfehlungen hinsichtlich Workplace Equipment, Business Apps und Collaboration Tools, Management und Security sowie der digitalen Infrastruktur aussprechen.

Personal - Qualifikationen festlegen und Methodenkoffer schnüren

Mit der Digitalisierung ändern sich die Ansprüche und das Skill-Set, das sowohl an neue Bewerber als auch langjährige Mitarbeiter gerichtet wird. Hier gilt es auf Seiten des Personals zunächst die gewandelten Anforderungen zu identifizieren. Das betrifft fachliche Fähigkeiten hinsichtlich des Umgangs mit Daten und digitalen Anwendungen, aber auch Soft Skills, wie funktionsübergreifende Kompetenzen, Flexibilität und Eigenverantwortung. In Anlehnung an diese Kriterien müssen die Prozesse von der Personalauswahl über den Einsatz bis zur Personalbeurteilung- und entwicklung an die neuen Umweltanforderungen angepasst werden. Dabei muss darauf geachtet werden, dass die “jungen Wilden” die älteren Mitarbeiter nicht abhängen, sondern sowohl das Recruiting als auch Maßnahmen zur Weiterbildung so gestaltet werden, dass sie die Mitarbeiter an ihrem jeweiligen Level abholen und gemeinsam von einer lernenden Organisation profitiert werden kann. Allgemein sind hier Themen der Organisation wie Arbeitszeit- und Arbeitsplatzgestaltung, Zentralisierung versus Dezentralisierung sowie der Umgang mit Hierachieebenen gefordert. Konkret und im Bezug auf die Weiterentwicklung von Mitarbeitern können das Angebote wie Coachings, Workshops und Trainings zu neuen Methoden des Arbeitens sein: Working Out Loud, agiles Projektmanagement & Co.

Kommunikation - Vermittler des Digital Mindset und Culture

Der Kommunikation kommt in ihrer Rolle als Vermittler eine Schlüsselrolle zu. In enger Zusammenarbeit mit den weiteren Fachabteilungen sowie dem Top-Management soll sie in Anlehnung an die strategisch verankerten Ziele die Mitarbeiter über den Aufbruch der Organisation in das digitale Zeitalter informieren und begleiten. Um eine konsistente kommunikative Begleitung eines Kulturwandels vornehmen zu können, muss allerdings ein Konsens über die Werte, die als digitale Organisation notwendig sind, bestehen. Die Ableitung eines Wertekanons, der unmittelbar im Leitbild des Unternehmens integriert wird, ist ausschlaggebend. Die Corporate Values können als inhaltliche Richtschnur verstanden werden und müssen von allen Beteiligten, insbesondere dem oberen Management getragen werden.

Anschließend ist es ratsam eine Bestandsaufnahme der bestehenden Situation im Unternehmen vorzunehmen und sich die herrschende Kultur anzuschauen. Dabei kann an Befragungen der Mitarbeiter, Interviews und Beobachtungen gedacht werden. Erst so ist es möglich bestehende “Schwachstellen” aufzudecken, also Werte und Handlungsmuster, die in einem digitalen Zeitalter nicht mehr zeitgemäß sind, zu identifizieren.

Nachdem bereits die zentralen Werte festgelegt wurden, geht es nun darum diese in konkrete Botschaften zu übersetzen und sie so für die Aufbereitung in Kommunikationsmaßnahmen fruchtbar zu machen. So können Kommunikationskampagnen, intern wie extern, gestaltet werden, die den Kulturwandel kommunikativ begleiten. Es kann intern zum Beispiel an interaktive Content-Formate im Social Intranet oder Artikel in der Mitarbeiterzeitung gedacht werden, die den Weg zur digitalen Organisation erklären und verständlich machen. Neben klassischen inhaltsbasierten Maßnahmen können auch Veranstaltungsformate, wie themenbasierte Round Tables oder Fuck Up Nights angeboten werden, die den Austausch zwischen Mitarbeitern fördern und die Werte einer offenen und digitalen Kultur vermitteln.

Unterstützung von ganz oben: Impuls und Initiierung aus dem Management

Die vorangegangen Ausführungen sind alle schön und gut, allerdings nur halb so erfolgreich, wenn sie vom Top-Management nicht ausreichend gestützt werden. Das heißt, dass das Thema Digitalisierung und Kulturwandel als eine der wichtigsten Themen angesehen werden müssen und dafür sowohl zeitliche als auch personelle und finanzielle Ressourcen bereitgestellt werden sollten. Zusätzlich dazu können aber auch Vertreter der C-Suite selber mit gutem Beispiel vorangehen und die Bedeutung der Digitalisierung deutlich machen, in dem sie in Meetings mit Führungskräften sprechen oder darüber schreiben und ihre eigenen Erfahrungen mit der Online Community, sowohl intern als auch extern, teilen.

Es wird deutlich, dass Digitalisierung und Unternehmenskultur Hand in Hand gehen müssen und einen Prozess darstellen, der nicht über Nacht bewältigt werden kann. Es braucht Vorbilder und Initiatoren, die sich für den Wandel hin zu einem zukunftsfähigen und digitalen Unternehmen einsetzen und genau so braucht es ineinandergreifende Fachabteilungen, die ihre Kompetenzen bündeln und gemeinsam den Schritt in Richtung digitale Zukunft angehen.

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Über den Autor:

Marketing & Media Relations

Gina CimiottiGina Cimiotti ist für die Koordination von Marketingaktivitäten sowie Presseanfragen beim IT-Research- und Beratungsunternehmen Crisp Research verantwortlich. Darüber hinaus unterstützt sie Kundenprojekte im Rahmen des Research durch Recherche und Fachartikel. Nach Abschluss ihres B.A. Studium der Kommunikations- und Sozialwissenschaft sowie Praxiserfahrung in der Wirtschaft, führt sie zur Zeit ihre akademische Laufbahn mit dem Master „Communication Management“ an der Universität Leipzig fort.