Digital-Strategie wird Teil der Unternehmensstrategie

In diesem Analyst View erfahren Sie

  • warum es ein großes Chaos bei der Implementierung der Digital-Strategie gibt und erste Digital Innovation Labs schon wieder geschlossen wurden
  • wie die Digital-Strategie erwachsen wird und sich besser denn je in die Unternehmensstrategie und -prozesse einfügt 
  • welche Punkte CDOs jetzt umsetzen sollten, um nicht langfristig nur noch eine untergeordnete Rolle zu spielen

Digital-Strategie - ein heiß diskutiertes Thema und ein weites Feld. Jedes Unternehmen hat eine, sie gehört einfach zum guten Ton. Leider sind nicht alle Ansätze erfolgreich. Welches Vorgehen zum Scheitern verurteilt ist und welche Ansätze erfolgversprechend sind, diskutieren wir in diesem Analyst View.

Status Quo Digital Strategie

Lassen Sie uns doch zunächst den Status Quo der Umsetzungen digitaler Strategien ansehen. Bisher sah eine Digital Strategie wie folgt aus: Ernenne einen CDO, miete ein hippes Büro in Berlin, stelle junge, motivierte Entwickler, Product Owner, etc. ein und lass ihnen auf der Spielwiese Digital Lab freie Hand.

OK, das ist vielleicht etwas plakativ formuliert, aber schauen wir uns doch mal die Fakten an:

Konzerne und große Mittelständler eröffnen Innovation Labs in der Regel nicht am Firmensitz, sondern eher in Start-Up-nahen Umgebungen. Diese Digital Units sollen so bestmöglich von neuen Entwicklungen profitieren können und so wenig wie möglich vom Tagesgeschäft des Konzerns “abgelenkt” werden. Ziel ist es neue innovative und disruptive Geschäftsmodelle zu entwickeln. Scheinbar war dieses Vorgehen in der Vergangenheit erfolgreich, da immer mehr Unternehmen diesem Beispiel gefolgt sind.

Doch Moment: beobachtet man die Szene genau, wurden in letzter Zeit auch schon wieder die ersten Innovation Labs geschlossen und die Digital Units an den Firmenhauptsitz beordert. Prominente Beispiele sind unter anderem General Electric mit ihrer “GE Digital” Unit, Fords “Smart Mobility” Segment und Procter & Gamble. Scheinbar ist dieses Modell der digitalen Satelliten doch nicht so erfolgreich, wie bisher gedacht. Analysieren wir mal die Situation:

Ohne Zweifel haben die Innovation Labs ihren Mutterkonzernen viel Wissen eingebracht. Es konnte frei experimentiert werden und die ein oder andere spannende Geschäftsidee ist dabei entstanden. Auch wie “agil gearbeitet” wird, konnte in der Praxis erforscht werden.

Das Problem ist nur, dass die neuen digitalen Geschäftsmodelle oftmals so gar nicht mit dem Produktportfolio und/oder den Unternehmensabläufen kompatibel sind. Außerdem ließen sich auch die Arbeitsweisen und -abläufe der entfernten Satelliten nicht in den Mutterkonzern integrieren, da die weite geographische  Entfernung proportional auch der Entfernung der Arbeitskultur entsprach. Hier treffen in der Regel zwei Welten aufeinander.

Insgesamt führte diese Diskrepanzen in einigen Unternehmen zu einem großen Chaos bei der Implementierung der Digital Strategie.

Die Digital Strategie wird erwachsen und rückt näher an die Unternehmensstrategie

Doch genug mit der Schwarzmalerei, wird die Digital Strategie doch in vielen Unternehmen als einer der wichtigsten Punkte für die Zukunftsfähigkeit wahrgenommen. Lassen Sie uns analysieren, wie eine gute Integration gelingen kann, so dass Ihre Digital Unit nicht geschlossen wird.

Es ist zu beobachten, dass oftmals die Ziele für ein Innovation Hub nicht eindeutig geklärt sind: Einerseits soll dies ein Ort sein, an dem Innovatoren aufeinander treffen und ihren Freiraum ausleben können. Andererseits wird teilweise erwartet, dass sich die Hubs “lohnen”, das heißt sofort erfolgreiche Produkte lancieren und einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Die Frage, ob Innovation Hubs Cost- oder Profit-Center sind, spaltet auch das Management der digitalen Satelliten. Hier muss Klarheit über die Strategie geschaffen werden.

Diese gibt es offensichtlich im Hause Viessmann. Hier kann aus unterschiedlichen Berichten und Erfahrungen festgestellt werden, dass die Transformation eines klassischen Familienunternehmens hin in das digitale Zeitalter bisher sehr erfolgreich verlaufen ist. Am Beispiel Viessmann wird deutlich, dass auch die Innovation aus der Entfernung (Berlin - Allendorf (Eder)) funktionieren kann, wenn es gut organisiert ist. 

Einen anderen Weg schlägt hier Dräger ein. Der Hersteller für Medizin- und Sicherheitstechnik hat sein Innovation Hub mitten auf dem Firmengelände, um so die Nähe zum Tagesgeschäft beizubehalten.

Schaut man sich nun die Produkte an, die aus den Digital Hubs herauskommen, ist aktuell festzustellen, dass sich diese oftmals nicht in das gesamte Produktportfolio eines Unternehmens integrieren lassen. Um diesen Fauxpas vorzubeugen, ist es wichtig von Anfang an einige Vorgaben zu machen, in welchen Bereichen die Innovatoren forschen sollen. Der DAX Konzern Merck setzt beispielsweise klare Möglichkeiten aber auch Grenzen für Innovation: Hier wird im Themenbereich der Künstlichen Intelligenz für die Krebsforschung oder in der Präzisions-Geneditierung geforscht. Es werden klare Grenzen für die Mitarbeiter gezogen. Dies ist wichtig, damit die neuen Ideen nicht in alle erdenklichen Richtung gehen, sondern ganz klar eine Ausrichtung an der Unternehmensstrategie haben.

Idealerweise wird schon im Vorfeld eine klare Roadmap definiert, wie neue Produktideen und Geschäftsmodelle nach erfolgreicher Entwicklung im Inkubator zurück in das Kerngeschäft transferiert werden können. Ein kontinuierlicher Innovationsprozess kann hier eine Wechselwirkung zwischen Digital Hub und Kerngeschäft bestärken. All dies ist wichtig und notwendig um die “alte” Organisation einzubinden und nicht eine Parallelwelt im Innovation Lab neben dem Mutterkonzern aufzubauen.

Am Beispiel der Automobilindustrie wird auch deutlich, wie das “Standardgeschäft” von neuen Innovationen aus den Digital Hubs profitieren könnte: Aktuell kann kaum ein Hersteller sagen, wer der tatsächliche Nutzer / Eigentümer eines Fahrzeuges ist. Das geht noch im ersten Schritt, wenn ein Kunde einen Neuwagen kauft, aber sobald der PKW weiterverkauft wird, verlieren die OEMs komplett den Überblick. Anders etwa bei der Smartphone-Industrie: Ob iPhone oder Android - will ich ein Gerät nutzen, benötige ich einen eindeutigen Account für mein Gerät, den ich in der Regel auch für jedes neue Gerät weiter verwende. Somit landen alle Daten über mein Nutzerverhalten bei Apple, Google, etc.

Würde die Autoindustrie ein ähnliches Modell einführen, hätten sie sofort alle relevanten Daten des Nutzers, die zum Beispiel perfekt für den After Sales Bereich genutzt werden könnten. Solche Konzepte und Modelle können aber nur Realität werden, wenn die Entscheider der klassischen Produkte sich intensiv mit den Entscheidern der Innovation Hubs austauschen und schon von Anfang an in die Produktentwicklung integrieren.

Im Analyst View “Industrie 4.0-Hype blockiert IoT-Innovationen und digitale Produkte” macht mein Kollege Stefan Ried anhand folgender Grafik deutlich, wie die erfolgreichen physischen Produkte, egal ob es Autos, Waschmaschinen oder andere High-Tech-Produkte sind, sich zukünftig mit fortlaufenden Subscription Umsätzen kombinieren lassen.

Wichtig hierfür ist die Gesamtsicht auf ein Produktportfolio und dabei spielt es keine Rolle, ob diese Produkte physischer oder digitaler Natur sind.

ToDos für CDOs um nicht langfristig nur noch eine untergeordnete Rolle zu spielen

  • CDOs müssen die Digital Strategie ganzheitlich in die Unternehmensstrategie einbetten
    Ganz klar herauszustellen ist somit, dass CDOs die Nähe zu ihren CEOs suchen müssen, damit die Digital Strategie ganzheitlich in die Unternehmensstrategie eingebettet wird. CDOs sollten zukünftig direkt an den CEO berichten und nicht wie in der Vergangenheit oftmals geschehen an den CIO. Bei letzterem Konstrukt steht meistens die Kosteneffizienz im Vordergrund anstatt die Innovation.
  • Die Digital Strategie ist der größte Veränderungstreiber
    Die Digital Strategie hat immer noch das Potential der größte Veränderungstreiber der  Unternehmensstrategie zu sein. Somit sollten CDOs diese Chance nutzen und dies aktiv im Unternehmen kommunizieren.
  • Schaffung der Position des Digital Portfolio Manager
    Damit ein CDO sich dieser strategischen Aufgabe widmen kann, ist es wichtig, dass er seiner operativen Aufgaben teilweise entbunden wird. Ein Vorschlag könnte sein, direkt unter dem CDO einen Digital Portfolio Manager zu installieren, der alle Product Owner steuert und das operative Management des Produktportfolios mit dem Portfolio Manager der physischen Produkte übernimmt. 

Die Digital Strategie muss 2020 erwachsen werden und sich in der Unternehmensstrategie wiederfinden, dann funktionieren auch weiterhin Digital Innovation Hubs.

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Über den Autor:

Consultant

Florian EisermannAls erfahrener Berater und Projektmanager unterstützt er Kunden im Rahmen der digitalen Transformation und Automation ihrer Geschäftsprozesse. Seine Beratungsschwerpunkte sind das Design und die Optimierung von IoT-Lösungen und digitalen Produkten, die Automation von industriellen Fertigungs- und digitalen Geschäftsprozessen sowie der Einsatz von künstlicher Intelligenz und Machine Learning im Unternehmenskontext.

Zuvor war er als Project Manager Operations bei einem führendem Konzern der Solarbranche für die Automatisierung von globalen Fertigungsprozessen verantwortlich und leitete zuletzt bei einem internationalen Laseroptik-Unternehmen Projekte in der Semiconductor-Fertigung. Als selbstständiger Berater für Social Media Marketing hat er mehrere Jahre mittelständische Unternehmen bei der digitalen Neuausrichtung ihrer Kommunikations- und Sales-Strategien unterstützt und wertvolle Erfahrungen in der konkreten Umsetzung neuer digitaler Marketing-Tools gesammelt.

Florian Eisermann hat eine Ausbildung zum Industriekaufmann absolviert und besitzt einen Abschluss als Diplom-Ingenieur Maschinenbau der Universität Kassel. Er ist zertifizierter Projektmanager.